Plus que jamais, notre actualité se fait l’écho de sujets « complexes », dans notre société et dans nos organisations. Au-delà de l’image d’un sac de nœuds inextricable, qu’est-ce que cela signifie et surtout comment pouvons-nous espérer avancer dans ce monde complexe ?
Faire face à la complexité
Les problèmes des projets complexes
Qu’ils soient dirigeants de TPE, de PME, chefs de projets en ETI, en grands groupes ou acteurs dans les territoires en transition, qu’il s’agisse du secteur de l’énergie, de la mobilité, du bâtiment, des infrastructures, ou de la ville…, ils sont 90 % à affirmer qu’une des principales sources de complexité à laquelle ils font face est l’un des trois points suivants :
– la diversité des acteurs en termes d’expertise, de métiers, d’intérêts, de cultures, d’histoires,
– la difficulté à appréhender et faire appréhender les liens, les impacts, les interdépendances,
– l’incertitude et l’évolutivité.
Comment faire collaborer des acteurs si divers ? Comment permettre à chacun de comprendre en quoi son action contribue à un tout ? Comment avancer dans un contexte en perpétuel mouvement ? Autant de questions qui se posent et qui, lorsqu’elles sont laissées sans réponse, ont des conséquences. Au plan humain, cela conduit souvent à une rupture du dialogue, une polarisation des débats, des chaines de décisions grippées, une démobilisation, et beaucoup de frustration. Au plan technique, nous nous retrouvons avec des produits non fabricables, des systèmes inopérables, des chantiers à l’arrêt, des solutions obsolètes par rapport aux enjeux, des incohérences.
Les réponses possibles
Des réponses concrètes à ces questions sont possibles. Par exemple, dans le cas d’une entreprise industrielle proposant une solution d’aide à l’exploitation dans le secteur des métros, gérer la complexité s’est matérialisé par 3 actions :
- dialoguer avec l’exploitant dans un langage qui lui parle, c’est-à-dire sur des cas concrets d’exploitation
- avoir en permanence une vision d’ensemble de la solution et de ses interfaces pour identifier les impacts de chaque modification sur l’ensemble
- intégrer dès le début le fait qu’il fallait conserver une flexibilité sur certaines fonctionnalités et structurer la solution en conséquence.
A travers ces trois leviers, l’entreprise s’est dotée d’une véritable « colonne vertébrale » autour de laquelle les acteurs ont pu se fédérer. Ainsi, pour que ça marche, toute la clé du succès tient dans la construction d’une colonne vertébrale. Comme pour les différents organes au sein du corps humain, elle permet aux différents acteurs de « former un tout », d’échanger des données et de collaborer en gardant une certaine flexibilité. Plusieurs obstacles doivent être surmontés pour disposer de cette colonne vertébrale dans les projets complexes. Bien que chaque contexte ait ses spécificités, quelques grands points communs apparaissent dans les obstacles rencontrés…
Ces obstacles qui nous empêchent de mener un projet complexe
La difficulté du langage commun
La principale difficulté d’un projet complexe résulte fréquemment d’un manque de langage commun. Souvent, chaque acteur aborde le problème dans son référentiel sans parvenir à former des passerelles avec celui des autres.
Typiquement, entre le langage d’un industriel dans sa spécification technique et celui d’un exploitant dans son cahier des charges, il n’est pas toujours aisé d’assurer une bonne capture du besoin côté industriel et une bonne appropriation de la solution côté exploitant.
Autre exemple, au sein même d’une entreprise industrielle, certains problèmes sont résolus par les mécaniciens autour d’une maquette 3D, d’autres par des développeurs autour de lignes de code mais certaines interdépendances à la croisée des disciplines sont parfois oubliées.
De même, sur un projet d’économie d’énergie au sein d’une ville, entre les acteurs qui ont lu les rapports des experts sur l’évolution du climat et les autres, le dialogue n’est pas toujours évident.
A toutes les échelles, par défaut, chacun raisonne dans son référentiel. Si personne ne fait l’effort de définir un langage commun pour tous et de faire en sorte que tout le monde soit en mesure de s’approprier ce langage commun, le dialogue sera difficile et la compréhension mutuelle mise à mal.
Un manque d’approche globale
Le manque d’approche globale peut également compromettre la gestion d’un projet complexe. En effet, plus les périmètres sont vastes, plus nous les découpons pour les appréhender. Et c’est bien normal. Mais à chaque fois nous perdons en compréhension des interdépendances entre les deux périmètres qui se trouvent séparés. S’ils sont faiblement connectés, cela ne pose pas de problème. Si, en revanche, ils sont très interconnectés, nous passons à côté de plein de phénomènes.
Ainsi dans l’industrie, il faut parfois lire une dizaine de spécifications détaillées de plus de 100 pages pour comprendre le fonctionnement d’ensemble d’un système… Et dans une collectivité territoriale, consulter 5 ou 6 services pour avoir une réponse sur un sujet transversal.
Dans ce contexte, prendre une décision en maitrisant l’impact global se transforme en parcours du combattant. Par ailleurs, privés de cette vision globale, les acteurs peinent à trouver un sens et peuvent se démobiliser. Cette vision globale ne peut rester implicite. Dès que le projet dépasse un certain niveau de complexité, cette vision globale doit être formalisée et concrétisée. Elle doit mettre en évidence les interfaces et interdépendances entre les périmètres découpés pour arriver à décomposer le problème en sous-problèmes tout en gardant une capacité à appréhender l’ensemble des enjeux.
La gestion de l’incertitude
Enfin vient la gestion de l’incertitude. Parce que les plannings se raccourcissent et qu’il faut paralléliser les études, parce que la réglementation change souvent, parce que notre environnement évolue vite, les projets s’inscrivent de plus en plus rarement dans un cahier des charges figé qu’il convient de respecter lors de l’exécution du projet.
Pourtant, les postures « j’attends que tu figes les données d’entrée pour commencer l’étude », « je ne me prononce pas tant que le besoin n’est pas clair », « on ne peut pas toujours tout remettre en cause » sont monnaie courante encore aujourd’hui. Ce n’est pas simple. Nous avons appris à donner des réponses précises. Et plus généralement, nos organisations sont contraintes par des processus qui n’intègrent pas l’incertitude. Il est aussi plus facile de raisonner à partir d’une hypothèse, aussi irréaliste soit-elle plutôt que de maintenir plusieurs scénarios. Mais à l’arrivée, le résultat risque de ne plus coller du tout à la réalité.
Ainsi, un des enjeux clé dans la gestion de projet complexe réside dans l’acceptation de l’incertitude et son explicitation. Et cela ne peut se faire que de manière collaborative et avec une approche globale. D’où l’importance de travailler sur ces deux sujets en amont.
Les projets complexes ont besoin d’une colonne vertébrale
Ainsi vous l’aurez compris, tout projet complexe a besoin de sa colonne vertébrale qui permette à tous les acteurs de
- se comprendre au sein d’un référentiel commun
- positionner leurs préoccupations au sein d’un ensemble
- visualiser en quoi leur contribution a un impact sur le tout et partager le sens donné à leurs actions.
Il s’agit d’une description de ce qui fédère tous les acteurs du projet, c’est-à-dire de ce qu’ils sont en train de concevoir / construire / modifier / imaginer / faire évoluer ensemble.
Cette description doit
- utiliser un langage commun, appréhendable par tous
- représenter le périmètre globalement
- être pensée comme évolutive
Construire cette colonne vertébrale repose sur une approche systémique et collaborative qui requiert méthode et savoir-faire.
Construisons-la et mettons en place les mécanismes pour l’entretenir pendant toute la vie du projet.
Remerciements
Un grand merci aux professionnels qui ont apporté leur expérience et leur point de vue ainsi que leur temps précieux : Adeline Thomas, Agathe Ottavi – Cuesta, Aurore Montier, Benoit Foulonneau, Brice Crochet, Bruno Pigeon, Caroline Ugolini, Cécile Mugnier, Christophe Mocquard, Clément Boyenval, David Portales, David Van Acker, Eric Hecker, Florent Villard, Frédéric Pinard, Gauthier Grégoire, Guillaume Michel, Gwenaël Boidin, Hervé Frenot, Jonathan Coulet, Julian Mast, Krees, Laurie-Mai Denoux, Lionel Le Gloanec, Loic Bardin, Loic Harrant, Marie Leugé-Maillet, Martin Oden, Mathias Welchbillig, Max Tessier, Michel Prud’homme, Michel Schlaifer, Nicolas Riebel, Olivier Mangui, Patrick Leprince, Patxi Elissalde, Philippe Nasarre, Renaud Dupuy, Romain Michineau, Romain Rozelot, Ronan Le Clec’h, Stéphane Bergeret, Thomas Muselier, Willy Blasin, Yann Lestrat, Yvon Cochery.