Bien souvent, face à un discours généraliste, on se dit « oui mais concrètement ? ». Et face à une proposition concrète, on se dit « oui mais est-ce suffisant pour résoudre l’ensemble du problème ?». Les discours convaincants sont ceux qui démontrent une maîtrise à la fois de la vision globale et de sa traduction en actions concrètes avec une conscience de ce qui est résolu par cette action et de ce qui ne l’est pas.
C’est au fond la clé du succès de tout projet complexe car on ne peut bien sûr jamais tout faire en même temps. Cela suppose d’arriver à zoomer / dé-zoomer en permanence de manière fluide et pertinente. Comment doter nos projets complexes de cette capacité de zoom / dé-zoom ?
Quand on arrive à créer une passerelle entre point technique précis et vision système stratégique !
Prenons l’exemple d’une PME du secteur des énergies renouvelables qui développe une solution de production d’électricité innovante. Cette dernière requiert une expertise pointue en mécanique, en électronique de puissance, en automatisme, … Pour cela, la PME a conçu cette solution en plusieurs années suivant un mode « artisanal » d’essai erreur avec une équipe restreinte d’experts.
Depuis, en partant du stade d’un projet développé de manière expérimentale, l’équipe s’est peu à peu étoffée et les enjeux ont pris de l’ampleur. Il n’est donc plus possible de se réunir tous ensemble dès qu’il y a une décision à prendre. Il est difficile d’appréhender tout ce que les experts calculent et de faire le lien avec les demandes des parties prenantes.
En ce sens, il a fallu adapter les méthodes de travail : ne plus se contenter d’une vision implicite de l’architecture d’ensemble mais la formaliser, la rendre explicite. Puis passer du temps à trouver comment faire le lien entre cette vision d’ensemble systémique et les problèmes techniques pointus qui font le quotidien des experts. Ce n’est que lorsqu’on a trouvé cette passerelle et qu’on a activé cette capacité à zoomer / dé-zoomer en permanence dans l’organisation, qu’un cap a été franchi aussi bien dans la maîtrise des risques, la fluidité de la collaboration et le partage des hypothèses prises.
Dé-zoomer / zoomer : ces grains de sable qui peuvent bloquer le mécanisme
Mettre en place cette dynamique de zoom / dé-zoom puis l’entretenir repose sur un mécanisme qui peut ne jamais démarrer ou se gripper si l’on n’y prend pas garde.
Premier écueil : se doter d’une vision globale sans réussir à atterrir et à nourrir les réflexions de détail portées par les experts. C’est ce qui est arrivé, dans une phase transitoire, à cette PME. Souhaitant professionnaliser le processus d’ingénierie, la direction technique a travaillé sur la construction d’une vision d’ensemble du système avec un référentiel d’exigences. En parallèle, les acteurs experts ont continué à travailler comme avant. Résultat : deux mondes qui coexistent en parallèle, sans s’apporter mutuellement de la valeur ajoutée et par conséquent beaucoup de frustration de part et d’autre. La clé pour éviter cet écueil : voir la construction de la vision globale, systémique, non pas comme une fin en soi, mais comme un cadre permettant de positionner les sujets précis à traiter, les questionner et gérer les interfaces entre les différents sujets, pour in fine permettre à chacun de « re-zoomer » sur son sujet en appréhendant les tenants et aboutissants globaux !
Deuxième écueil : faire l’exercice de dé-zoom / zoom une fois et s’arrêter là ! Il est fréquent, dans une phase de cadrage, de bâtir une vision globale du besoin, de pistes d’actions à mettre en place pour le couvrir, puis, comme on ne peut pas tout mettre en place en même temps, de sélectionner quelques actions clés et de se focaliser sur celles-ci. Ce mécanisme d’entonnoir est louable et même indispensable si on veut lancer une première action concrète. Néanmoins, bien souvent, pris dans le quotidien du déploiement de l’action concrète, la vision d’ensemble est finalement perdue de vue et sera à reconstruire entièrement plus tard, quand on aura à nouveau le sentiment d’avoir perdu la cohérence d’ensemble des chantiers lancés. Ainsi dans le cas d’un projet d’innovation lié aux trains autonomes, en phase d’innovation, le sujet est abordé très globalement, en considérant l’ensemble des usages possibles (fret, grandes lignes, …), les différents niveaux de performance possibles (conduite totalement autonome, semi-autonome), et l’ensemble des impacts (matériel roulant, infrastructure, procédures, …). Au moment du déploiement, le projet est particularisé et réparti au sein des différentes directions qui vont se charger de sa mise en œuvre détaillée chacun sur son périmètre. Dans cette phase de « zoom », certains sujets transverses, comme par exemple la performance horaire, se retrouvent plus difficilement traitables globalement. La clé dans cette situation est de continuer à porter la vision globale, systémique, y compris dans des phases plus aval du projet. Il s’agit d’être dans une logique d’entretien de cette vision globale tout au long du projet, en articulation avec l’ensemble des chantiers détaillés. Cela permet de maintenir en permanence une cohérence d’ensemble, de couvrir les sujets transverses et de capitaliser les retours d’expérience de terrain pour les prochains projets.
Troisième écueil : être bridé dans la mécanique de dé-zoom par les découpages organisationnels. Prenons l’exemple d’un grand projet de transport et d’aménagement dans une ville : la réalisation d’une ligne de tramway. Le projet est par nature très transverse, une ligne de tramway traversant plusieurs quartiers, s’articulant avec la construction d’autres infrastructures et devant s’interfacer avec le reste du réseau de transport existant. Les mandats pour porter à la fois la maitrise d’ouvrage et la maitrise d’œuvre de ce genre de projets sont souvent très découpés : ceux qui gèrent l’infrastructure, ceux qui gèrent le système matériel roulant, ceux qui gèrent le système de signalisation, ceux qui gèrent le couloir dans l’aménagement urbain pour faire passer la ligne, ceux qui gèrent les stations, etc. Ce découpage a l’avantage de permettre le développement d’expertise pointue sur chaque domaine. Il conduit, en revanche, à multiplier les interlocuteurs pour la gestion des interfaces et peut si l’on n’y prend pas garde, faire perdre de vue l’objectif global. Les retours d’expérience dans ces contextes montrent que lorsque personne ne porte le mandat de la vision d’ensemble, l’intégration est très compliquée. La réussite de ce genre de projet repose sur la capacité de chaque acteur à repositionner sa problématique dans un ensemble qui va parfois au-delà de son périmètre de responsabilité, mettant donc en œuvre une mécanique de zoom / dé-zoom sur une échelle particulièrement vaste. Cette problématique se retrouve dans de nombreux enjeux de notre société actuelle. Le sujet du développement des mobilités douces est un autre exemple instructif, où vendeurs d’équipements, producteurs, aménageurs, collectivités, entreprises, citoyens doivent évoluer en cohérence. Cela suppose d’être capable de naviguer dans les différents niveaux d’abstraction (depuis le détail technique ou réglementaire jusqu’à la vision sociétale) et d’arriver à les représenter. Au-delà de la posture et de l’intention, il s’agit de combiner une connaissance des différentes expertises requises et les techniques qui permettent de représenter un système de manière globale intégrée et structurée, au-delà des silos organisationnels.
L’importance du zoom / dé-zoom sur les projets complexes
Ainsi, dans les projets complexes, associés à des solutions reposant sur beaucoup de composants ou d’acteurs, il est essentiel d’arriver à naviguer dans les différents niveaux d’abstraction : savoir se concentrer sur une action liée à une expertise précise, sans perdre la vision systémique, et en étant conscient aussi de ce qu’on ne fait pas, appréhender le tout sans rester hors sol et atterrir sur les problèmes concrets à résoudre avec les fournisseurs, fabricants, acteurs terrain. L’architecture système rend cela possible. Gardons donc en tête que cette dynamique de zoom / dé-zoom est indispensable au bon déroulement de tout projet complexe. La clé est dans ces passerelles qu’on arrive à mettre en place entre la vision globale systémique et la vision de détail par expertise et dans la dynamique associée. Celle-ci est à entretenir en permanence tels des allers-retours que nous menons de manière itérative.
Claire Dellatolas
Remerciements
Un grand merci aux professionnels qui ont apporté leur expérience et leur point de vue ainsi que leur temps précieux : Mostafa Barati, Benoit Durante, Raphaël Gamand, Nicolas Le Guen.